RSS
 

Archiwum dla kategorii ‘5. Zarządzanie budżetem’

Monitorowanie kosztów

28 lis

Kontrola budżetu ma na celu wskazanie różnic pomiędzy wynikami faktycznymi a budżetowymi. Najczęstszymi przyczynami rozbieżności są: nieuwzględnienie inflacji w przypadku długich projektów, wyższe od założonych ceny towarów i usług, dodatkowe koszty pracy, które należy ponieść, różnice kursowe oraz zmiany w prawodawstwie.

Najprostszymi metodami kontroli kosztów w projekcie są: sporządzenie budżetu, a następnie bieżące śledzenie wydatków. Wystarczy monitorować koszty poprzez porównywanie wydatków poniesionych z zapisanymi na etapie tworzenia budżetu.

W procesie kontroli budżetu istotną rolę odgrywa metoda zarządzania wartością wypracowaną (EVM – Earned Value Management). Pozwala ona na kalkulowanie całkowitych, pozostałych do poniesionych kosztów na podstawie informacji o och dotychczasowym przebiegu oraz postępie prac.

Pierwszy wskaźnik, rozbieżność harmonogramu (SV – Schedule Variance), oznacza różnicę kosztów poniesionych i zaplanowanych do poniesienia na określony moment. Oblicza się to według wzoru:

SV = EV – PV,

gdzie:
EV (Earned Value) – koszty poniesione na działania w projekcie, które zostały wykonane do danej chwili,
PV (Planned Value) – koszty, które były zaplanowane do poniesienia na realizację działań zaplanowanych do wykonania do momentu obecnego.

Kolejnym wskaźnikiem jest rozbieżność kosztów (CV – Cost Variance), która określa różnicę pomiędzy kosztami, jakie były zaplanowane do wydatkowania na zrealizowane już działanie, a kosztami faktycznie poniesionymi:

CV = EV – AC,

gdzie:
AC (Actual Cost) – koszty rzeczywiście poniesione w ramach realizacji projektu do danego momentu.

Monitorowanie kosztów ma na celu nie tylko analizę obecnej sytuacji, lecz także dostarcza informacji, dzięki którym można aktualizować budżet. Metoda zarządzania wartością wypracowaną pozwala na określenie kosztów pozostałych do poniesienia, biorąc pod uwagę dotychczasową kosztochłonność projektu. Podstawowy wskaźnik kosztów pozostałych do poniesienia w projekcie (EAC – Estimated Cost at Completion) stanowi suma kosztów poniesionych na dany moment oraz kosztów pozostałych do poniesienia na zadania, które będą realizowane. Parametr ten nie uwzględnia jednak wydajności i należy go zważyć wybranym współczynnikiem wydajności PI:

Wskaźnik kosztów pozostałych do poniesienia

gdzie:
B – pierwotny budżet projektu,
AC, EV – jak wyżej.

PI (Performance Index) może mieć postać:
- CPI (Cost Performance Index):
CPI = EV/AC

- SPI (Schedule Performance Index):
SPI = EV/PV

- SCI (Schedule Cost Index):
SCI – SPI X CPI.

 
 

Dane wejściowe. Opracowanie budżetu

27 lis

Dane wejściowe
Szacowanie zasobów
niezbędnych do realizacji projektu najprościej oprzeć na strukturze podziału pracy. Wszystkie działania, jakie będą podejmowane w trakcie realizacji projektu, powinny być oszacowane pod kątem zasobów niezbędnych do ich wykonania. Dotyczy to zaangażowania zasobów ludzkich, zasobów rzeczowych, oprogramowania, pozwoleń prawnych oraz ekspertyz. Znając pracochłonność poszczególnych działań, kwalifikacje wymagane do ich realizacji i stawki roboczogodzin, można obliczyć osobowy koszt realizacji przedsięwzięcia.

W przypadku projektów informatycznych, realizowanych na potrzeby klienta zewnętrznego, szacowanie należy wykonać w fazie inicjowania przedsięwzięcia, jeszcze przed jego rozpoczęciem.

Warto skorzystać z wiedzy profesjonalnej i doświadczenia innych menedżerów projektu czy też członków zespołu. Jeśli w organizacji istnieje archiwum projektów, to można sięgnąć do podobnych projektów realizowanych w przeszłości.

Kolejną kategorię metod szacowania stanowią metody parametryczne, czyli równania oszacowania kosztów, statyczne, probabilistyczne oraz modele matematyczne. Metoda ta jest najbardziej skuteczna, jeśli spełnione są następujące warunki:
- dane z przeszłości użyte do zbudowania modelu matematycznego są dokładne,
- model sprawdza się w projekcie każdej wielkości, parametry modelu można skwantyfikować.

Opracowanie budżetu
Główne czynniki wpływające na strukturę budżetu:
- konkurencja,
- zysk,
- przepływy pieniężne,
- ryzyko,
- możliwości technologiczne,
- zasoby,
- potrzeby uświadomione.

Czynniki zewnętrzne wymuszają ciągłe doskonalenie organizacji. Można wskazać kilka sposobów osiągnięcia tego celu:
- konkurencja oparta na czasie,
- konkurencja oparta na kosztach,
- konkurencja oparta na jakości.

Podejmowanie decyzji często opiera się na oczekiwanych zyskachz projektu. Projekt może być wstępnie oceniany pod kątem wartości zaktualizowanej netto, wewnętrznej stopy zwrotu i okresu zwrotu.

Przepływy pieniężne w organizacji są sumą wszystkich bieżących działań powiązanych z innymi trwającymi projektami. Jeśli wzrastają niespodziewane problemy z przepływami pieniężnymi, projekty, które generują szybki zysk, stają się pozycjami o najwyższym priorytecie w procesie alokacji budżetowej.

Organizacja, która unika ryzyka opóźnień, może finansować projekty zgodnie z wcześniej rozpoczynającym się harmonogramem. To z kolei może prowadzić do wcześniejszych wydatków i problemów z przepływami pieniężnymi. Organizacja czasem finansuje każde działanie na najniższym możliwym poziomie, starając się zminimalizować ryzyko przekroczenia budżetu.

Niektóre organizacje sektora publicznego chętnie podejmują się projektów zaawansowanych technologicznie w celu zdobywania nowych, bardziej zaawansowanych technologii. W sektorze prywatnym technologiczne możliwości organizacji są bardzo ważnym aspektem budowania przewagi organizacyjnej.

Każdy budżet projektowy stanowi finansowe przedstawienie wartości zasobów alokowanych do realizacji projektu. Na etapie przygotowania projektu należy brać pod uwagę sytuację, w której zasoby mogą być niedostępne, mimo ujęcia ich w budżecie.

Wybór projektu i jego finansowanie w dużym stopnia zależą od celów organizacji, a więc od potrzeb uświadomionych.

Po oszacowaniu kosztów można przystąpić do stworzenia budżetu projektu. Istnieją dwa podstawowe sposoby konstrukcji budżetu – zaplanowanie wydatków w czasie zgodnie z harmonogramem i przypisanie och do poszczególnych działań lub przydzielenie kosztów do pozycji budżetu. W przypadku dużych projektów budżet powinien być szczegółowy.