RSS
 

Archiwum dla kategorii ‘XI. Zarządzanie projektami informatycznymi’

Dostawa i zamknięcie projektu

02 gru

Pierwszym krokiem po ukończeniu projektu jest odbiór próbny. Organizowany jest on przez zespół projektowy, uczestniczy w nim sponsor, ale zamiast klienta zapraszane są osoby z zewnątrz. Menedżer projektu przygotowuje wcześniej listę zagadnień, które należy poddać kontroli. Obowiązkowa jest pełna dokumentacja zapisów z pomiarów.

Po zakończonym odbiorze próbnym oraz usunięciu ewentualnych usterek i braków organizowany jest formalny odbiór projektu. Weryfikowany jest produkt końcowy pod kątem spełnianie wymagań zawartych w specyfikacji, omawiane są także zamiany zakresu prac oraz całkowity koszt realizacji projektu. Menedżer projektu prezentuje zastosowane rozwiązania techniczne oraz zapisy z pomiarów. Odbiór formalny bardzo często jest warunkiem wypłaty ostatniej transzy wynagrodzenia za projekt.

Raport końcowy to dokument, który tworzy zazwyczaj menedżer projektu. Jest to rodzaj sprawozdania dla sponsora oraz źródło informacji dla przyszłych projektów. Raport powinien zawierać:
- cele projektu,
- ocenę wyników,
- protokół odbioru podpisany przez klienta,
- wykaz działań niezbędnych do zrealizowania późniejszej oceny rentowności,
- przebieg postępu prac,
- napotkane istotne problemy i to, w jaki sposób poradzono sobie z nimi,
- poniesione koszty, przyczyny odchyleń budżetu,
- ryzyka – jakie wystąpiły, jaki miały wpływ, jak im przeciwdziałano,
- zmiany wprowadzane w trakcie realizacji w zakresie projektu,
- metody mierzenia jakości,
- listę dostawców,
- ewentualne informacje o gwarancji, usługach serwisowych, pozostałych płatnościach,
- wykaz dokumentów projektowych i wskazanie miejsca ich przechowywania,
- dokumentację merytoryczną w postaci papierowej i elektronicznej.

Raport ten ma istotne znaczenia dla użytkownika produktu końcowego.

 

Zarządzanie ryzykiem

01 gru

Ryzyko – zdarzenie, które jeszcze nie miało miejsca, ale jeśli wystąpi, będzie miało pozytywny lub negatywny wpływ na projekt.

Elementy planu zarządzania ryzykiem:
- metodyka,
- role i obowiązki,
- budżetowanie,
- wyznaczenie terminów,
- kategorie ryzyka,
- definicje,
- macierz,
- tolerancja stron zainteresowanych wobec ryzyka,
- formularze.

Punktem wyjścia w identyfikowaniu ryzyka w projekcie może być struktura podziału pracy – prawdopodobieństwo pominięcia ryzyka związanego z działaniami zakładowymi w projekcie.

PRZYKŁADOWA STRUKTURA PODZIAŁU RYZYKA (ANG. RISK BREAKDOWN STRUCTURE)
Struktura podziału ryzyka

Metody identyfikacji ryzyka: analiza wnętrza projektu według analizy SWOT oraz analiza dalszego otoczenia organizacji według analizy PESTELI. Analizę PESTELI przeprowadza się w następujących obszarach:
- politycznym,
- ekonomicznym,
- społecznym,
- technologicznym,
- ekologicznym,
- prawnym,
- branżowym.

Najczęściej stosowaną metodą identyfikacji ryzyka jest burza mózgów, wywiady, identyfikacja źródeł potencjalnych zagrożeń oraz technika delficka wykorzystująca opinie ekspertów.

Można również wykorzystywać listę kontrolną stworzoną na potrzeby innych, podobnych projektów. Dobrą praktyką jest także analiza dokumentów z przeszłości. Wynikiem identyfikacji ryzyka powinien być rejestr ryzyka, składający się z: listy ryzyka, listy reakcji na nie oraz źróła potencjalnych problemów. Rejestr ten powinien być stale aktualizowany w trakcie trwania projektu.

Każdemu ryzyku wpisanemu na listę ryzyka należy przyporządkować prawdopodobieństwo jego wystąpienia oraz ocenić skutki, jakie może przynieść. Mając te informacje, można przystąpić do analizy ryzyka pod kątem macierzy prawdopodobieństwa i skutków. Ważne jest stałe monitorowanie ryzyka. Ryzyka można przeanalizować także pod kątem ich pilności. Po wstępnej analizie należy stworzyć ranking ryzyka.

Działania zapobiegawcze odgrywają bardzo istotną rolę w zarządzaniu ryzykiem. Dzięki nim można wyeliminować niektóre ryzyka. W przypadku niektórego ryzyka możliwe jest zredukowanie skutków, jakie za sobą niesie, lub/oraz prawdopodobieństwa jego zaistnienia. Zespół projektowy przygotowuje się na sytuację awaryjną poprzez stworzenie scenariusza działań na wypadek, gdyby działania zapobiegawcze nie uchroniły projektu przed niekorzystnymi okolicznościami. Na tym etapie należy także ustalić kryteria monitorowania ryzyka. Znając listę ryzyka, ich możliwych skutków i prawdopodobieństwa ich wystąpienia, należy obliczyć, ile będą one kosztowały, i uwzględnić te środki w budżecie.

 

Zarządzanie jakością w projekcie informatycznym

30 lis

Planowanie jakości
Jakość
jest to zbiór cech określających zgodność systemu z wymaganiami.

Produkt końcowy projektu informatycznego powinien zostać stworzony na poziomie jakości, która zapewni jego użyteczność i spełni oczekiwania klienta. Na etapie planowania projektu należy podjąć decyzję o pożądanym poziomie jakości. Nie zawsze jednak należy dążyć do osiągnięcia jak najwyższego poziomu jakości, który może oznaczać wyższe wydatki dla klienta. Nie jest to zależność wprost proporcjonalna.

Poziom jakości powinien być znany i zaakceptowany przez klienta. Po pierwsze, trzeba określić aspekty projektu, których jakość jest ważna. Po drugie, trzeba ustalić dla nich minimalne poziomy jakości, przy których projekt można ukończyć z sukcesem, oraz przedstawić klientowi kilka wariantów poziomu jakości, uzależnionych od cen.

Poziom jakości w dużym stopniu zależy od budżetu, jaki jest do dyspozycji. Ważne, aby uwzględnić z klientem dopuszczalny zakres odstępstw od zaplanowanego poziomu jakości. Informacje te powinny być znane zespołowi projektowemu. Menedżer projektu ma za zadanie w taki sposób zarządzać jakością, aby wszystkie elementy, z których złożony jest projekt, miały porównywalną jakość.

Zarządzanie jakością oznacza skoordynowane działania dotyczące kierowania projektem i nadzorowania projektu w odniesieniu do jakości.

Ostatnim zagadnienie, jakim należy się zająć planując jakość w projekcie, jest sposób jej monitorowania i pomiaru. Monitorowanie jakości odbywa się poprzez przeglądy jakości i projektu.

POZIOM DOJRZAŁOŚCI PROCESU ZGODNIE Z MODELEM CMM
Poziom dojrzałości procesu zgodnie z modelem CMM

Przegląd jakości
Przeglądy jakości powinny być zaplanowane na etapie planowania projektu. Ich liczba zależy od oczekiwanego poziomu jakości, stopnia złożoności projektu oraz czasu jego trwania. Przeglądy jakości mają na celu jak najwcześniejsze wykrywanie błędów, już na etapie realizacji projektu.

Niezgodności można podzielić na małe i duże. Małe niezgodności nie wpływają znacząco na pozostałe części projektu i jego jakość. Ich korekta nie wymaga nakładów finansowych i nie powodują one opóźnień w realizacji harmonogramu. Duże niezgodności mają istotny wpływ na przebieg i powodzenie projektu. Ich korygowanie może znacznie opóźnić projekt i jest kosztowne.

Przed przeglądem powinien być jasno określony jego zakres, tzn. jaki proces, dokumentacja powinny zostać skontrolowane. Dobrą praktyką jest opracowanie listy kontrolnej kryteriów jakości, na której podstawie dokonuje się przeglądu. Osoba przeprowadzająca przegląd ma obowiązek sporządzenia dokumentacji. Jeśli zostały zaplanowane działania korygujące, to powinno się przeprowadzić ponowny przegląd po ich wykonaniu. Jeśli wykryto dużą liczbę niezgodności, niezależnie od przeglądu działań korygujących należy przeprowadzić ponowny przegląd sprawdzanego obszaru.

Przeglądy projektu
Przeglądy projektu powinny być przeprowadzane przez komitet sterujący: menedżer projektu, wybrani członkowie zespołu projektowego, sponsor, przedstawiciele klienta i inne strony zainteresowane. Celem takich spotkań jest przegląd specyfikacji projektowej. W trakcie przeglądów może także nastąpić odbiór poszczególnych etapów projektu.

W czasie trwania projektu powinny się odbywać minimum trzy jego przeglądy. Pierwszy przegląd powinien mieć miejsce po otrzymaniu zamówienia, aby potwierdzić cele, doprecyzować zakres prac, omówić główne założenia. Drugi przegląd należy przeprowadzić po fazie projektowania. Końcowy przegląd organizowany jest przed odbiorem końcowym.

 

Zarządzanie czasem

29 lis

Harmonogram Gantta
Pierwsze czynności planistyczne mają miejsce już na etapie inicjowanie projektu i tworzenia studium wykonalności. Przed przystąpieniem do budowy harmonogramu należy przeanalizować dokładnie zakres projektu, zapisany w strukturze podziału pracy. Harmonogram Gantta pozwala na ukazanie czasu trwania poszczególnych działań i zaplanowanie ich w czasie. Umożliwia łatwe monitorowanie postępów prac i kontrolę czasu trwania poszczególnych działań. Pierwotny wykres Gantta stanowi linię bazową do porównywania osiąganych wyników prac z założenia.

Sieć działań
Wstępem do opracowania sieci działań jest ustalenie kolejności działań określonych w strukturze podziału pracy. Trzeba również rozważyć, jakie zadania można realizować równolegle. Na podstawie tych informacji można wskazać działania poprzedzające i następujące oraz przystąpić do rozrysowania sieci.

Metoda ścieżki krytycznej
Ścieżka krytyczna
– część sieci działań, na której leżą działania o łącznym, najdłuższym czasie trwania.

Jej długość określa najkrótszy możliwy czas realizacji całego projektu. Z tego wynika, że wydłużenie jakiegokolwiek działania leżącego na ścieżce krytycznej automatycznie spowoduje zwiększenie czasu potrzebnego na ukończenie przedsięwzięcia. Analiza zadań leżących na ścieżce krytycznej pozwala na wskazanie zadań cechujących się największym ryzykiem niedotrzymania terminu realizacji projektu oraz zwiększenie kosztów przewidzianych na jego wykonanie.

Metoda ścieżki krytycznej umożliwia wskazanie działań, na których czas trwania można skrócić. Istnieje wiele możliwości skrócenia czasu trwania projektu. Można także zmniejszyć zakres działań, jednak ryzyko znacznego pogorszenia poziomu jakości jest duże. Metodę tą można zastosować, gdy jakość efektów wykonania działania nie ma znaczącego wpływu na efekt końcowy. Dodatkowo, działanie leżące na ścieżce krytycznej można podzielić na mniejsze poddziałania i realizować je jednocześnie.

Kompresja działań i czasu trwania
Skrócenie czasu trwania działania leżącego na ścieżce krytycznej można zrealizować poprzez przyspieszenie (ang. crashing), które oznacza alokację dodatkowych zasobów do jego realizacji. Jeśli budżet projektu ogranicza pozyskiwanie dodatkowych zasobów, można je przesunąć z działań niekrytycznych. Zazwyczaj koszt przyspieszenia jest bardzo wysoki, zaś projekt udaje się zakończyć niewiele szybciej niż w pierwotnym założeniu.

Drugim bardzo popularnym sposobem kompresji czasu trwania projektu jest szybka ścieżka (ang. fast tracking). Oznacza to równoczesne realizowanie działań zaplanowanych wcześniej jako działania następne/działania poprzedzające.

 

Monitorowanie kosztów

28 lis

Kontrola budżetu ma na celu wskazanie różnic pomiędzy wynikami faktycznymi a budżetowymi. Najczęstszymi przyczynami rozbieżności są: nieuwzględnienie inflacji w przypadku długich projektów, wyższe od założonych ceny towarów i usług, dodatkowe koszty pracy, które należy ponieść, różnice kursowe oraz zmiany w prawodawstwie.

Najprostszymi metodami kontroli kosztów w projekcie są: sporządzenie budżetu, a następnie bieżące śledzenie wydatków. Wystarczy monitorować koszty poprzez porównywanie wydatków poniesionych z zapisanymi na etapie tworzenia budżetu.

W procesie kontroli budżetu istotną rolę odgrywa metoda zarządzania wartością wypracowaną (EVM – Earned Value Management). Pozwala ona na kalkulowanie całkowitych, pozostałych do poniesionych kosztów na podstawie informacji o och dotychczasowym przebiegu oraz postępie prac.

Pierwszy wskaźnik, rozbieżność harmonogramu (SV – Schedule Variance), oznacza różnicę kosztów poniesionych i zaplanowanych do poniesienia na określony moment. Oblicza się to według wzoru:

SV = EV – PV,

gdzie:
EV (Earned Value) – koszty poniesione na działania w projekcie, które zostały wykonane do danej chwili,
PV (Planned Value) – koszty, które były zaplanowane do poniesienia na realizację działań zaplanowanych do wykonania do momentu obecnego.

Kolejnym wskaźnikiem jest rozbieżność kosztów (CV – Cost Variance), która określa różnicę pomiędzy kosztami, jakie były zaplanowane do wydatkowania na zrealizowane już działanie, a kosztami faktycznie poniesionymi:

CV = EV – AC,

gdzie:
AC (Actual Cost) – koszty rzeczywiście poniesione w ramach realizacji projektu do danego momentu.

Monitorowanie kosztów ma na celu nie tylko analizę obecnej sytuacji, lecz także dostarcza informacji, dzięki którym można aktualizować budżet. Metoda zarządzania wartością wypracowaną pozwala na określenie kosztów pozostałych do poniesienia, biorąc pod uwagę dotychczasową kosztochłonność projektu. Podstawowy wskaźnik kosztów pozostałych do poniesienia w projekcie (EAC – Estimated Cost at Completion) stanowi suma kosztów poniesionych na dany moment oraz kosztów pozostałych do poniesienia na zadania, które będą realizowane. Parametr ten nie uwzględnia jednak wydajności i należy go zważyć wybranym współczynnikiem wydajności PI:

Wskaźnik kosztów pozostałych do poniesienia

gdzie:
B – pierwotny budżet projektu,
AC, EV – jak wyżej.

PI (Performance Index) może mieć postać:
- CPI (Cost Performance Index):
CPI = EV/AC

- SPI (Schedule Performance Index):
SPI = EV/PV

- SCI (Schedule Cost Index):
SCI – SPI X CPI.

 
 

Dane wejściowe. Opracowanie budżetu

27 lis

Dane wejściowe
Szacowanie zasobów
niezbędnych do realizacji projektu najprościej oprzeć na strukturze podziału pracy. Wszystkie działania, jakie będą podejmowane w trakcie realizacji projektu, powinny być oszacowane pod kątem zasobów niezbędnych do ich wykonania. Dotyczy to zaangażowania zasobów ludzkich, zasobów rzeczowych, oprogramowania, pozwoleń prawnych oraz ekspertyz. Znając pracochłonność poszczególnych działań, kwalifikacje wymagane do ich realizacji i stawki roboczogodzin, można obliczyć osobowy koszt realizacji przedsięwzięcia.

W przypadku projektów informatycznych, realizowanych na potrzeby klienta zewnętrznego, szacowanie należy wykonać w fazie inicjowania przedsięwzięcia, jeszcze przed jego rozpoczęciem.

Warto skorzystać z wiedzy profesjonalnej i doświadczenia innych menedżerów projektu czy też członków zespołu. Jeśli w organizacji istnieje archiwum projektów, to można sięgnąć do podobnych projektów realizowanych w przeszłości.

Kolejną kategorię metod szacowania stanowią metody parametryczne, czyli równania oszacowania kosztów, statyczne, probabilistyczne oraz modele matematyczne. Metoda ta jest najbardziej skuteczna, jeśli spełnione są następujące warunki:
- dane z przeszłości użyte do zbudowania modelu matematycznego są dokładne,
- model sprawdza się w projekcie każdej wielkości, parametry modelu można skwantyfikować.

Opracowanie budżetu
Główne czynniki wpływające na strukturę budżetu:
- konkurencja,
- zysk,
- przepływy pieniężne,
- ryzyko,
- możliwości technologiczne,
- zasoby,
- potrzeby uświadomione.

Czynniki zewnętrzne wymuszają ciągłe doskonalenie organizacji. Można wskazać kilka sposobów osiągnięcia tego celu:
- konkurencja oparta na czasie,
- konkurencja oparta na kosztach,
- konkurencja oparta na jakości.

Podejmowanie decyzji często opiera się na oczekiwanych zyskachz projektu. Projekt może być wstępnie oceniany pod kątem wartości zaktualizowanej netto, wewnętrznej stopy zwrotu i okresu zwrotu.

Przepływy pieniężne w organizacji są sumą wszystkich bieżących działań powiązanych z innymi trwającymi projektami. Jeśli wzrastają niespodziewane problemy z przepływami pieniężnymi, projekty, które generują szybki zysk, stają się pozycjami o najwyższym priorytecie w procesie alokacji budżetowej.

Organizacja, która unika ryzyka opóźnień, może finansować projekty zgodnie z wcześniej rozpoczynającym się harmonogramem. To z kolei może prowadzić do wcześniejszych wydatków i problemów z przepływami pieniężnymi. Organizacja czasem finansuje każde działanie na najniższym możliwym poziomie, starając się zminimalizować ryzyko przekroczenia budżetu.

Niektóre organizacje sektora publicznego chętnie podejmują się projektów zaawansowanych technologicznie w celu zdobywania nowych, bardziej zaawansowanych technologii. W sektorze prywatnym technologiczne możliwości organizacji są bardzo ważnym aspektem budowania przewagi organizacyjnej.

Każdy budżet projektowy stanowi finansowe przedstawienie wartości zasobów alokowanych do realizacji projektu. Na etapie przygotowania projektu należy brać pod uwagę sytuację, w której zasoby mogą być niedostępne, mimo ujęcia ich w budżecie.

Wybór projektu i jego finansowanie w dużym stopnia zależą od celów organizacji, a więc od potrzeb uświadomionych.

Po oszacowaniu kosztów można przystąpić do stworzenia budżetu projektu. Istnieją dwa podstawowe sposoby konstrukcji budżetu – zaplanowanie wydatków w czasie zgodnie z harmonogramem i przypisanie och do poszczególnych działań lub przydzielenie kosztów do pozycji budżetu. W przypadku dużych projektów budżet powinien być szczegółowy.

 
 

Planowanie zadań

26 lis

Identyfikacja działań
Planowanie zadań należy rozpocząć od identyfikacji wszystkich działań, które trzeba wykonać, aby osiągnąć zamierzone w projekcie cele. Dobrą praktyką jest wykorzystanie doświadczeń z innych, podobnych projektów realizowanych wcześniej w organizacji. Jeśli nie ma takiej możliwości, należy zaprosić na spotkanie ekspertów zewnętrznych. Wynikiem pracy na tym etapie powinno być opracowanie listy działań i istotnych produktów cząstkowych (ang. deliverables), a także wyznaczenie kamieni milowych projektu.

Struktura podziału pracy
Struktura podziału pracy (ang. work breakdown structure) ma na celu uporządkowanie i doprecyzowanie zakresu projektu. Polega ona na dekompozycji działań. W trakcie tworzenia struktury podziału pracy zidentyfikowane wcześniej działania należy podzielić na mniejsze elementy, które będą łatwiejsze do oszacowania, realizacji i monitorowania. Struktura ta ukazuje się w kolejności hierarchicznej wszystkie zidentyfikowane produkty cząstkowe. Najmniejszym elementem struktury podziału pracy są pakiety robocze (ang. work packages). Należy określić dokładne wymagania dotyczące pakietu roboczego, a na tej podstawie jego pracochłonność i wszelkie koszty, jakie trzeba ponieść na jego realizację.

Sposoby tworzenia struktury podziału pracy:
- według faz,
- według skutków, czyli wytworzonych produktów, podproduktów i pakietów roboczych,
- według umiejętności i funkcji, czyli hierarchicznych zależności w zespole, roli oraz umiejętności jego członków.

Kamienie milowe
Po zidentyfikowaniu działań, jakie należy podjąć w ramach projektu, menedżer sporządza listę kamieni milowych.

Kamień milowy (ang. milestone) stanowi zdarzenie istotne z punktu widzenia realizacji całego projektu.

Kamienie milowe są jednym z podstawowych kryteriów monitorowania postępu projektu. Ich stopień realizacji jest przedstawiony na spotkaniach zespołu projektowego i przeglądach projektu. Spełnione kamienie milowe często są warunkiem zatwierdzenia kolejnego etapu projektu i wypłaty transzy przez klienta.

Kryteria identyfikacji kamieni milowych:
- termin rozpoczęcia i zakończenia,
- termin testowania i przekazania odbiorcy,
- punkty styczne z innymi projektami,
- czas kontroli wymagań, konstrukcji, ukończonego produktu lub usługi.

W przypadku złożonych projektów dobrą praktyką jest określenie wagi dla każdego z kamieni milowych.

 

Podejmowanie decyzji. Rozwiązywanie konfliktów

25 lis

Podejmowanie decyzji
Podejmowanie decyzji jest odpowiedzią na problemy decyzyjne, jakie pojawiają się w trakcie prac zespołu projektowego. Obejmuje także zagadnienia planowania sytuacyjnego. Zespół powinien się skoncentrować na identyfikacji rzeczywistego problemu, a następnie zaproponować możliwe warianty rozwiązania i na koniec wybrać najkorzystniejszy z nich.

Istotne jest, aby w podejmowaniu ważnych decyzji i opracowywaniu koncepcji brali udział wszyscy członkowie zespołu. Ma to znaczący wpływ na motywację zespołu. Poszczególne osoby widzą, że mają bezpośredni wpływ na przebieg projektu, a kierownictwo uważa ich za kompetentnych pracowników.

Jedną z najczęściej stosowanych i najbardziej popularnych metod zespołowego podejmowania decyzji jest organizowanie spotkań w formie tzw. burzy mózgów. Ich zasady to: na pierwszym spotkaniu jest obecna przynajmniej jedna osoba zewnątrz, uczestnicy mogą się wypowiedzieć bez narażania się na krytykę ze strony pozostałych osób, analiza pomysłów pod względem zalet i ryzyka, jakie ze sobą niosą, podjętą decyzję należy rozpatrzeć pod kątem wykonawcy, terminu i sposobu realizacji, na koniec dyskusji należy się upewnić, że każdy zrozumiał wypracowane rozwiązanie w ten sam sposób.

Kolejnym etapem przy podejmowaniu decyzji jest wypracowanie racjonalnego rozwiązania. Rozwiązania, w których wypracowaniu biorą aktywny udział członkowie zespołu, łatwiej dają się wprowadzić w życie i są bardziej zrozumiałe. Wspólne decyzje rzadziej są kwestionowane.

Rozwiązywanie konfliktów
Część z konfliktów menedżer projektu może się ustrzec, rozważnie dobierając zespół projektowy. Stroną konfliktu mogą być również interesariusze, którzy nie prowadzą prac w ramach projektu, ale są żywotnie zainteresowani ich przebiegiem i rezultatami.

Trzy Główne obszary konfliktów:
- podział dóbr materialnych i symbolicznych,
- sprawowanie kontroli nad innymi osobami,
- koordynowanie działań.

Narastaniu sytuacji konfliktowych sprzyjają niewystarczająca ilość zasobów, niesprawna komunikacja, brak zaufania, praca w stresie i pod presją czasu, niezrozumienie sytuacji oraz dezaprobata hierarchii organizacyjnej.

Eskalacja konfliktu:
- pierwotny pojedynczy przedmiot sporu,
- narusza równowagę stosunków,
- doprowadza do ujawnienia innych spornych zagadnień, poprzednio tłumionych,
- pojawianie się coraz więcej racji drugiej strony, które pogłębiają nieporozumienia,
- druga strona wydaje się z gruntu zła,
- wysuwa się osobiste zarzuty wobec drugiej osoby,
- konflikt uniezależnia się od pierwotnego przedmiotu sporu.

Cykl eskalacji konfliktu prowadzi ostatecznie do destrukcji zespołu projektowego i samego projektu. Można zapobiec tej sytuacji poprzez wczesną interwencję menedżera projektu, polegającą na zażegnaniu przyczyn konfliktu.

 
 

Wybór członków zespołu. Karta odpowiedzialności. Plan komunikacji

24 lis

Uwarunkowania pracy zespołu projektowego
Dobór sprawnego zespołu projektowego jest kluczem do powodzenia projektu. Najważniejsze zagadnienia:
- wybór członków zespołu,
- opracowanie karty zakresu odpowiedzialności członków zespołu i interesariuszy,
- opracowanie planu komunikacji w projekcie,
- zasady podejmowania decyzji,
- rozwiązywanie konfliktów w zespole.

Wybór członków zespołu
Dobrze dobrany zespół projektowy stanowi jeden z podstawowych warunków każdego udanego projektu. Dobór zespołu jest jednak bardzo złożonym działaniem.

Pierwszym krokiem w tym działaniu powinno być określenie wymagań, jakie poszczególni członkowie zespołu projektowego muszą spełniać. W większych projektach tworzenie zespołu rozpoczyna się od zatrudnienia trzonu zespołu, czyli osób, które będą zaangażowane przez cały czas trwania projekt w jego zaplanowanie, realizację, kontrolę oraz zamknięcie. Po podjęciu decyzji o przydzieleniu do projektu poszczególnych członków zespołu menedżer projektu powinien przesłać oficjalną informację do odpowiednich menedżerów liniowych, kiedy i jakie osoby zostały zaplanowane do prac przy projekcie.

Liczba osób pracujących przy projekcie może ulegać zmianie w trakcie jego trwania. Ważne jest, aby osoby zaangażowane w prace przy projekcie były zmotywowane, dyspozycyjne i kompetentne.

Karta zakresu odpowiedzialności
Przed rozpoczęciem prac powinno się jasno zdefiniować zakres obowiązków i odpowiedzialności poszczególnych członków zespołu projektowego. Karta określa role poszczególnych osób. Każdy projekt powinien mieć własną kartę zakresu odpowiedzialności.

Plan komunikacji
Efektywna praca w zespole projektowym zależy w znacznym stopniu od niezawodnego przepływu informacji. Komunikację w zarządzaniu projektami należy rozpatrywać na dwóch płaszczyznach – komunikacji wewnętrznej i komunikacji zewnętrznej. Planując komunikację w projekcie, należy mieć na uwadze problem ochrony danych niejawnych klienta.

Komunikacja wewnętrzna zależy od wielkości projektu, liczby zaangażowanych osób oraz ich rozproszenia geograficznego. W przypadku niewielkiego zespołu pracującego w jednym biurze nie ma potrzeby formalizowania komunikacji. Pierwszym krokiem powinno być zorganizowanie spotkania wprowadzającego (ang. kick off meeting), na którym omawiane są cele projektu, odpowiedzialności, koncepcje, przypisywane są role w zespole oraz motywuje się pracowników do pracy.

W tradycyjnym podejściu zespół posiada własne biuro projektu. W związku z globalizacją gospodarki światowej, przy współpracy międzynarodowej powstają i sprawnie funkcjonują zespoły wirtualne.

Podstawową zasadą wspomagającą współpracę w zespole jest organizowanie cyklicznych spotkań, w trakcie których przeprowadza się przeglądy projektu i jakości, monitoruje przebieg projektu, rozwiązuje bieżące problemy i omawia plany na przyszły tydzień.

Kolejną częścią planu komunikacji stanowi plan komunikacji zewnętrznej, który obejmuje wymagania informacyjne interesariuszy. Tworzenie tej części planu rozpoczyna identyfikacja wymagań i potrzeb komunikacyjnych stron zainteresowanych. Plan komunikacji musi być powiązany z kartą zakresu odpowiedzialności, a więc z funkcjami pełnionymi przez interesariuszy w projekcie i wykonywanymi przez nich czynnościami. Menedżer powinien na tym etapie określić odpowiedzialność członków zespołu.

Jedną z części planu komunikacji jest również lista dostępnych źródeł pozyskania informacji. Plan komunikacji powstaje na początku projektu, ale powinien być aktualizowany w trakcie jego trwania.

Prowadząc projekty informatyczne dla klientów zewnętrznych, zespół projektowy ma dostęp do poufnych informacji. Zazwyczaj jeszcze na etapie opracowywania oferty należy wskazać klientowi, w jaki sposób będą chronione jego dane niejawne. Informacje o sposobie ich przechowywania i udostępniania powinny być częścią planu komunikacji. Odpowiedniej ochronie powinny podlegać wszystkie dane wykorzystywane w projekcie oraz wyniki prac z poszczególnych etapów. Można to rozwiązać, nadając dokumentom dany stopień jawności i na tej podstawie określić poziom dostępności dla członków zespołu.

 
 

Cykl życia projektu

23 lis

Cykl życia projektu stanowi sekwencję kolejnych faz projektu, od zainicjowania aż po jego zakończenie, składający się z procesów: inicjowania, planowania, realizacji, kontrolowania i zamknięcia oraz obejmujący także procesy pomocnicze, jak zarządzanie ryzykiem, jakością, integracją, zaopatrzeniem, itd.

W zależności od kultury organizacyjnej i rodzaju projektu procesy mogą się różnić zakresem oraz kolejnością. Fazy cyklu życia projektu określają przebieg projektu.

Fazy cyklu życia projektu:
a) inicjowanie:
- decyzja o rozpoczęciu projektu,
- wybór menedżera projektu,
- identyfikacja potrzeb,
- identyfikacja możliwości spełnienia wymagań stawianych przez klienta,
- określenie zakresu projektu,
- karta projektu,

b) planowanie:
- zebranie danych,
- sprecyzowanie i opisanie zakresu prac projektowych,
- jasne określenie celów,
- stworzenie struktury podziału pracy,
- określenie kamieni milowych,
- zbudowanie harmonogramu prac,
- opracowanie sieci działań,
- skonstruowanie budżetu,
- określenie potrzebnych zasobów ludzkich,
- plan jakości,
- plan komunikacji,
- plan zaopatrzenia,
- identyfikacja i ocena ryzyka,

c) realizacja:
- zarządzanie zespołem projektowym,
- motywowanie zespołu,
- zarządzanie komunikacją,
- organizowanie przeglądów projektu,
- oddawanie kamieni milowych,
- wprowadzanie zmian,
- raportowanie postępu prac,

d) monitorowanie:
- kontrola postępu prac w odniesieniu do linii bazowej,
- monitorowanie ryzyka,
- kontrola budżetu,
- przeprowadzenie przeglądów jakości – zapobieganie i korygowanie niezgodności,
- monitorowanie funkcjonalności,

e) zamykanie:
- odbiór wewnętrzny,
- odbiór formalny,
- raport końcowy.

W zależności od specyfiki projektu zespół projektowy może elastycznie dobierać poszczególne działania.

Fazę inicjowania projektu można uznać za zakończoną dopiero w momencie, kiedy sponsor podpisze kartę projektu. Sponsor projektu to osoba lub grupa osób zlecających projekt, zapewniających środki finansowe niezbędne do jego realizacji, wzmacniających wsparcie dla projektu ze strony najwyższego kierownictwa.

Składając ofertę i podpisując umowę z klientem, należy podać dokładne koszty realizacji. Zazwyczaj przyjmuje się, że błąd w szacunkach może wynosić 20-30%.

Cykl życia projektu określa, jakie działania na określonym etapie projektu należy zrealizować oraz kto powinien zostać do nich zaangażowany. Cykl może być ogólny lub bardziej szczegółowy i zawiera wzory formularzy, raportów, wykresów oraz list kontrolnych.